以价值认同为根本 根据员工发展阶段差异化管理

谈到管理，大多是用制度化生成各种条条框框的机制，来模式化管理员工。我们是一家从事十年景观行业的设计公司，从管理层到应届生整体年龄相对年轻化。我们更加注重员工关怀，增加归属感与凝聚力。在“魔都”这个拼搏与压力并存的城市，从招聘邀约开始，我们就会关注面试者的食宿交通便利与否，比如上下班的路线及花费的时间，其实我一直认为这是面试者最终选择哪家公司的重要考虑。

选人：能力可以培养，价值观不能将就

我们非常清楚人才是一个企业真正的核心竞争力，如何激活员工的工作动力，保持员工的工作热情，是我们人力资源管理者必须面对的难题。

就像无法叫醒一个装睡的人，我们很难真正激励到一个“无欲无求”的员工，同样的我们也不要指望一个跟公司文化格格不入的员工能发挥多大的作用。因此企业必须在招聘端将“三观不合”的应聘者挡在门外。即使招聘压力再大，再怎么求贤若渴，企业也应该只选择价值观契合的同道中人。只有这样，才能更好地培养员工对企业的忠诚度，从而留住人才，降低员工流失率，降低人力成本。

管理：弱化代际差异，采用情境领导

代际差异和代际管理一直是员工管理领域经久不衰的话题。如今我们面对90后、95后甚至00后的职场新生代，不必过于放大代际差异，尤其不能贴标签。

在日常管理中，我认为企业应该根据员工个体的差异而采用不同的管理手段，但没有必要针对不同年代的员工制定不同的管理制度。我们依据情境领导的理论，从工作能力和工作意愿两个维度将员工区分为以下四种类型，并采取有针对性的管理方式。

高能力高意愿：这样的员工是企业的核心人才，应给予充分的授权，使其有足够施展才华的空间，对这样的员工应该管理结果而不是管理过程。从激励的角度来说，对于高能力高意愿的员工可以采用职业发展的激励或荣誉激励的方式。

高能力低意愿：这种情形一般更多出现在职场“老油条”的身上，管理难度比较大，需要管理人员帮助他们找到工作的动力源，让其多参与一些他感兴趣的项目。如果还是不能很好地激发他的工作热情，管理人员可以让员工自己制定工作目标和计划，并明确此目标是其必须完成的“底线”。对于此类员工应先进行正向激励，如果效果差强人意，可以考虑负激励的方式。

低能力高意愿：一般以新员工或新调岗员工居多。对于这样的员工应多加鼓励，最关键的是需要进行工作技能上的辅导，管理人员可以亲自辅导或者授权高能力的员工进行带教。需要注意的时，管理人员应对此类员工进行过程管理，需要不断关注其工作任务的完成进度，并给予及时的工作指导。对于这类员工可以采用目标激励或榜样激励的方式。

低能力低意愿：此类员工是企业和管理人员很想摆脱的“包袱”，但在甩掉这个“包袱”之前还是应该给他一些机会的，对其进行辅导以提升工作能力，与其面谈以激发工作动力，甚至是进行调岗，如果最终证明仍然不能胜任，也不要犹豫，应该快刀斩乱麻。